走到办公室门口，你的脚步声或者一声咳嗽，就能令原本叽叽喳喳的办公室员工立刻安静下来，是不是觉得自己酷毙了?

　　当你发布一个决定，所有的人都点头称是，没人敢说一个“不”字，是不是觉得特别有成就感?

　　很多年来，果断强硬、说一不二、雷厉风行都是中国老板引以为豪的优点，让下属听话、服从、讲纪律的老板，更是被认为驭人有术、领导有方。在工业化大生产时代，令员工害怕的权威型领导风格能有效提高生产力，但在今天这个信息化时代，组织趋向扁平化，更多85后、90后员工进入职场，“一言堂”式的领导力风格遇到了前所未有的挑战。

　　1.从金字塔型到渔网型关系

　　农业时代的人际关系靠血缘和情感维系，而工业化时代的领导力，需要把一群没有血缘关系的工人管理起来，所以很强调管理的规模效益，即用最简单的方式、在最短的时间里提高劳动生产力。工业化时代的领导力更多的是借助军事理念来代替管理理念，强调统一化管理，要求绝对的服从和纪律。

　　2.从“端着”到“放下身段”

　　过去，中国的领导力以权威为导向，优点是领导一发号施令，下属都很配合，执行力和效率很高。这种领导方式与时代背景和行业有很大的关系，如果是在制造行业，那套还是很有效的。但是当步入信息化时代之后，你所领导的员工从60后、70后变成85后、90后一群新新人类的时候，靠威慑力管住下属那一套是绝对是行不通的。

　　3.从纵向服从到横向协作

　　如果企业要更好地发展，横向的关系要再加强。中国企业在横向关系方面很弱，很多企业的高层领导、中层领导，甚至基层领导，大多是直线式的工作思维，而不是曲线式的工作思维。部门间各走各的路线，容易产生很多执行上的问题，沟通脱节，导致矛盾和冲突。

　　在这方面，中国企业需要向日本企业学习。日本企业执行的是共识决策，一个部门在做决策时候会向其他部门咨询、征求意见、获得支持，虽然进度慢，但一旦执行起来就不会有什么阻力，某种程度上也是在提高效率。

　　4.从个人领导到共享领导

　　过去，领导人的个人权威是被神化的，而这个时代，只靠一个领导人远远不够。更符合现在情况的是所谓“共享领导”，即由一群人形成的集体领导。“共享领导”的形式就像一个交响乐团，乐团里有很多角色，拥有不同的技能，有些人敲鼓，有的人吹号，有些人拉大提琴……公司的一把手就是指挥，他不用敲鼓，不用吹号，也不用拉大提琴，但是他要在恰当的时候让这个乐器响起来，在另一个时候让那个乐器响起来，或者让所有的乐器一起响起来。

　　“共享领导”强调授“力”。以前我们都讲授“权”，被赋予了权力的人就有责任，但其实授“力”更重要，不仅是“权”而已，而是一种信息，一种力量，让被赋予了力的人相信他能够做到。如果一家企业里的每一个连接网点都感受到这股力，就能形成很大的合力。

　　5.从以势压人、以利诱人到 以情动人、以理服人

　　领导力分五种：第一种是权威的力量;第二种是知识的力量，以理服人，用逻辑、数据去说明、去说服;第三种力量就是以情动人，用情感的力量打动人，马云就是一个特别有感染力的人;第四种领导力的基础是以利诱人，就是一种奖赏的力量，它以物质条件为纽带;第五种就是以势压人的力量，这是一种领导力的武力，也就是我们说的黑社会的做法。

　　以利诱人和以势压人在生存初期是很有效果的，但是在更成熟的状态下，当市场、客户、员工的成熟度更高时，以情动人和以理服人的力量更强大一些。

　　6.从果断强势到刚柔并济

　　过去中国企业的领导力强调“刚”的一面，即果断、决断、强势。现在不能说刚行不通了，但是“柔”也不可或缺，“柔”就是要很敏感，要人性化。所以，更确切的说法是刚柔并济。

　　但在这个时代强调的不仅是刚，还有柔，因为要跟别人协作，需要敏感、倾听，深入群众。女性在“柔”方面的特质获得了时代的认可。所以你会发现，现在女性领导越来越保留了女性的味道，可以有女性的亲和、妩媚、温柔，不一定要学男人。这个时代其实赋予女性更好的机会去发挥她天生的特质。

　　7.从被动转变到积极面对

　　转型时期的领导力第一需要的是勇气，第二是创新，第三是有耐性。

　　很多企业家每天都在面临挑战和困境，他们也知道变革的重要性，但就是缺少勇气去面对，或者是采取行动。变革的风险很大，可能代价也很高，但是不能像鸵鸟一样，或者是抱着侥幸心理，做一天和尚敲一天钟。如果领导都是这样的心态，这个企业无异于是自杀。所以勇气是第一。

　　第二要创新。创新当然不是空穴来风，你要多看、多想，多研究。我总相信，我们现在面临的问题，如果放眼全球去找答案，不管是在过去还是现在，在国内还是国外，总有人会给你一些启发。一个问题一定有一个解决方案，问题是你怎么去找解决方案。每一个人的经验，特别是领导人的经验是有局限的，你要走出去看一看。但是看的时候又不能照搬不误，得摸索自己要走的那条道路。走的时候也别希望一步到位，那是不可能。

　　没有耐性也等于找死。一个大的战略转型，没有五年十年是不可能到位的。在国外，一般来说，小的变革要三年，在中国大概就是一年到三年;中等的转型，比如推行一些新的管理模式，没个三五年不行;而一个战略的转型，没有五年到十年无法完成，五到十年还是比较大胆的估计，在国外需要十年以上。

　　8.从曲高和寡到总体推进

　　很多领导的愿景和判断都是对的，但都是在孤军作战。改变不是一个人的事情，其他人没有跟上，就算喊破了喉咙也没用。怎样让下面的人跟着你的方向，这是一件很难的事情，要讲方法。

　　这个时候可以参考“二八”理论。如果员工对一件事情的反应是冰冷的，甚至是负面的，那领导者就要做很多融冰的工作，做很多动员，甚至要换一批人，等员工对这件事情的温度回升到一定程度，至少20%的人认为这件事情是可行的，推的时候才会比较有力度。这20%左右的积极分子不一定真正理解领导者要干什么，但是他愿意追随。

　　企业转型或变革的时候有五类人。第一类是先知先觉型，占比低于5%，一般上是企业的一把手或少数高管，需要前瞻性的眼光，是推着世界转动的人;第二类人是自知自觉型，他们会很积极地去参与，大约占20%到30%，是帮着世界转动的人;第三类人是后知后觉型，这类是大多数人，占50%到60%，如果说先知先觉是凭信念，没看到却能相信，后知后觉的人是要看到了才相信，所以一定要让他们尝到甜头，看到好处，他们就会跟着世界转动。其实变革最关键的就是要赢得这群人的信心和信任。第四类人是不知不觉型，占10%，基本上不关心世界的转动。最后是无知无觉型，无论你怎么说他都无动于衷，不过，当前面四类人形成气候，最后的5%也就不那么重要了。